Qual é o balanço que você faz da sua gestão nesses primeiros cinco meses de trabalho à frente da empresa na América do Sul?
Primeiramente é preciso falar sobre a transição em si, que foi muito positiva. Vale a pena destacar novamente a postura do ex-CEO AccorHotels Américas, Roland de Bonadona, o respeito pela história do Grupo e a tranquilidade mantida durante a transição. A forma com que as informações foram transmitidas ao público interno e externo – realizamos encontros com colaboradores, clientes, parceiros e investidores, realizamos a Web TV AccorHotels e o road show com algumas equipes –, todo esse processo foi muito rico e respeitoso. Toda vez que visitamos outro país ou outra cidade fomos muito elogiados, pois todos acharam que o processo ocorreu de maneira correta, tranquila e de grande valia para a empresa. A postura do Bonadona foi muito positiva, ele me ajudou quando eu precisei, sendo sempre um aliado.
Outro tema importante é o business. Por várias vezes, comentei que é raro ter uma transição de CEO depois de 20 anos, e agora assumo justamente em um momento de crise no Brasil. Diria que a equipe e o Comitê de Direção reagiram muito bem. Os planos que implantamos logo após a transição – o Saving Plan e o Topline Boost – foram táticos, sobre como podemos reagir para que a empresa não seja tão impactada pela crise. Depois de quase um ano de crise e cinco meses de transição, estamos com uma queda de, aproximadamente, 7% do RevPAR (Revenue per Available Room), quando o mercado está caindo quase 20%, portanto nosso resultado é bom dentro do possível. Estamos também com aumento significativo do Le Club AccorHotels, chegamos a quase 40% de share. As nossas ferramentas digitais como o Webdirect: AccorHotels.com e o Le Club AccorHotels nos ajudaram para resistir muito mais à crise do que os nossos concorrentes. Então, nessa crise que impactou muito o turismo em geral, a AccorHotels conseguiu, com proatividade, ter um impacto menos violento. Conseguimos boa reação tanto no topline quanto na redução dos custos para terminar o ano de maneira aceitável; a reatividade e a agilidade da equipe foram excelentes.
Outro balanço importante desse período foi a reação da equipe à nova liderança. Houve uma grande aceitação por parte dos hotéis. É muito difícil assumir um País como o Brasil e a região da América do Sul sem conhecer a cultura, os investidores e a prática. Havia um certo receio sobre quem iria assumir a empresa, tanto dos investidores quanto dos parceiros. A receptividade dos Gerentes e das equipes foi muito boa. Logo depois que assumi, fiz algo que gosto: visitei muitas praças, fui para a Argentina, Chile, Bolívia, Colômbia, Rio de Janeiro e Manaus. Em cada um desses lugares, conheci os hotéis e fiz uma mesa aberta com as chefias e outra com os colaboradores, além de eventos com jornalistas, investidores e parceiros. Isso me fez conhecer muito mais as regiões e me tornou mais próximo de todos esses públicos.
Como foi planejada a nova ambição da AccorHotels para 2020 na região?
Esse foi um momento bastante importante. Há uma prática comum nas empresas, que é necessário tomar decisões e iniciar planos em até seis meses. Isso já não é mais verdade. No mundo digital em que vivemos atualmente, as decisões precisam ser mais rápidas. Conheço muito bem o Grupo, estou há 20 anos na AccorHotels, mas, mesmo assim, eu precisava escutar as pessoas. Então, contratamos uma consultoria que ouviu colaboradores, chefias, diretores, investidores e parceiros, e realizou, em seis semanas, um panorama dos diferentes atores dentro do universo AccorHotels. Dois dias após assumir, já queria escutar as pessoas, para conhecer a percepção dos diferentes públicos da AccorHotels sobre a empresa. Foi gerado um relatório muito interessante, com mais de 100 páginas, muitas informações boas e algumas também ruins. Além disso, no mês de maio, quando fui anunciado como sucessor, já havia preparado juntamente com o Bonadona um management committee, no qual colocamos os 80 gerentes trabalhando juntos, em pequenos grupos, para verificar o que funciona efetivamente na empresa. Juntamos todo esse material da primeira sessão do comitê com o relatório feito pela consultoria e enviamos para o Comitê de Direção existente, e ficamos dois dias em reflexão estratégica com todos esses elementos. Foram dias intensos em que decidimos fechar as portas, escutar e reconhecer o que funciona e o que não funciona, para identificar os principais eixos do futuro do Grupo para 2020. Com tudo o que foi definido nesse momento, chegamos aos quatro eixos estratégicos. Uma das prioridades é que tínhamos de ser muito claros e transparentes com todos os colaboradores. Uma pessoa que chega à empresa precisa saber o que ela faz, qual a sua missão, ambição, qual é o senso de existência dessa empresa. E estava muito claro para mim que era necessário definir a nossa ambição. Preciso saber, como líder, no que eu quero que a empresa se transforme ou evolua. Isso tudo acompanhando a estratégia global do Grupo. Em cerca de três meses, o processo foi finalizado e conseguimos definir a ambição, os quatro eixos estratégicos, os objetivos de cada um deles e a nova organização que vai colocar tudo isso em funcionamento, com uma estrutura mais horizontal, linear e rápida.
No dia a dia, como os colaboradores poderão aplicar os quatro pilares que irão impulsionar a ambição da empresa?
Definimos quatro pilares por ser uma quantidade fácil de se memorizar. São quatro eixos fáceis de entender e de explicar. Foram criados de maneira simples e didática para o entendimento de todos. Estes quatro pilares irão impactar quase todos os colaboradores. O primeiro – A melhor relação com os investidores – é fundamental para a empresa. Sem investidores e parceiros que acreditam nas nossas marcas e na nossa capacidade de proporcionar a melhor parceria, nós não teríamos mais desenvolvimento. 80% do nosso futuro de desenvolvimento está baseado em parceiros e investidores que confiam em nosso trabalho e na história do Grupo. E isso impacta em todos, pois o serviço do colaborador que trabalha no hotel vai impactar na rentabilidade do investidor. Há uma grande fidelidade dos nossos investidores, alguns possuem hoje 20 hotéis, e isto só acontece porque eles estão satisfeitos e acreditam na história da empresa.
O segundo pilar – A mais poderosa plataforma de distribuição digital – tem um impacto mais tecnológico, e também tem a ver com o colaborador. Ter a maior plataforma de distribuição digital é ter maior capacidade de trazer clientes para os hotéis. É um eixo que vai impactar a Sede e o front dos hotéis, das equipes de Recepção e de Vendas, mas que em certo momento irá impactar todos os colaboradores.
O terceiro eixo – Apaixonada por clientes – que é o eixo da qualidade, abrange toda a empresa. Cada colaborador deve estar ciente que a qualidade deve estar sempre presente no trabalho e que sempre temos um cliente, seja ele interno, que pode ser um colaborador, um gerente ou um colega. Sempre temos um cliente e a qualidade do serviço deve ser algo permanente na cabeça de todos. Eu também tenho clientes internos quando falo com os colaboradores, com as equipes. Eu tenho de falar com qualidade e com respeito. Todos os colaboradores que têm contato com clientes serão impactados por esse eixo. “Será que estou fazendo isso com qualidade?” deve ser a pergunta permanente na cabeça dos nossos colaboradores. Além disso, eles dever ter em mente que uma atenção, um sorriso, um olhar ou uma antecipação são detalhes que podem fazer uma grande diferença.
E o quarto pilar – Os colaboradores mais valorizados – é quase um objetivo cívico, é um objetivo sincero. Nós acreditamos que um colaborador feliz realiza um serviço mais qualitativo e pode trazer mais rentabilidade para os investidores.
Quais são as suas expectativas para 2016 e quais os principais desafios que a empresa terá pela frente?
Infelizmente, a economia não irá melhorar no próximo ano. O Banco Central está anunciando 2% de queda no PIB para 2016, então a perspectiva não é boa para o mercado de maneira geral. Temos de continuar com a nossa estratégia de ser menos impactado do que o mercado. Para mim, o principal desafio, agora que os eixos estratégicos estão claros, é colocar tudo isso em prática, de maneira muito objetiva, para que a empresa não tenha um período de espera. Por isso, decidi tomar decisões rápidas, para evitar especulações. Está tudo bem esclarecido e todos sabem como a empresa irá funcionar a partir de agora. O segundo desafio é a implementação do plano digital, lançado há um ano. A segunda fase foi lançada em novembro e agora estamos com ações concretas que irão impactar visivelmente os colaboradores, investidores e clientes. Será um elemento diferenciador nessa fase de dificuldade econômica. Um terceiro desafio para o próximo ano é que temos de entregar à Sede na França resultados, no mínimo, equivalentes ao que tivemos em 2015. Em um cenário com queda de PIB e inflação, teremos de conseguir apresentar o mesmo resultado, ou um pouco maior, em 2016 – o que não será fácil. Teremos que ser muito criativos, ágeis nas ações e atrativos com os clientes – por isso a qualidade será fundamental – e teremos que desenvolver mais, abrindo pelo menos 35 hotéis no ano.
Deixe uma mensagem aos colaboradores.
Quero deixar meu sincero agradecimento por todo esse período de transição, neste ambiente complexo de tensão econômica e de tensão na empresa. Os colaboradores foram muito sólidos e continuaram a entregar com qualidade, realmente sentimos que os KPIs (Key Performance Indicators) foram atingidos. Mesmo que os resultados financeiros tenham sido difíceis, os colaboradores mantiveram o foco. Agradeço a todos pela consistência e pelo foco das equipes durante esse período. E deixo uma mensagem de confiança. Depois da primeira parte do road show e da visitas que realizei, estou muito confiante nos ativos que temos, hotéis bem construídos, marcas reconhecidas, fortes plataformas de distribuição, colaboradores motivados – ganhamos em vários países mais um prêmio GPTW -, uma cultura de empresa forte, muito forte, que atravessou várias crises de maneira impressionante e que, sem dúvida, atravessará essa também com sucesso. Tudo isso nos dá confiança e segurança para o futuro.
