Entrevista del mes: Patrick Mendes

En julio de 2016, usted completó un año al comando de la empresa en la región y, desde el inicio de su gestión, la expresión “salir de lo evidente” forma parte de sus decisiones. En medio a algunas dificultades, usted encontró soluciones para mantener el plan de expansión de la compañía, tener un equipo motivado y descubrir las mejores formas de superar la crisis económica. En ese sentido, ¿Cuáles fueron las principales acciones que hicieron con que la empresa continuase creciendo?

Una de mis primeras decisiones fue reconocer e identificar a los liderazgos del Grupo para traer un nuevo modelo de gestión y cultura hacia adentro de la operación y definir los ejes estratégicos. Para eso, hicimos cambios en el comité de dirección, promoviendo una participación mayor de mujeres en los cargos de liderazgo, recolocamos áreas como Comunicación, Marketing y TI en el centro de las decisiones, creamos nuevas áreas como Relaciones con Inversionistas y, principalmente, escuchamos a todos los canales importantes para el Grupo, desde inversionistas, accionistas, franquiciados, colaboradores y clientes, en la búsqueda de encontrar las mejores prácticas para el negocio. Nunca tomo una decisión con sólo un consejo, me gusta escuchar a todos los niveles de cargos y, principalmente, confiar en la competencia de mis equipos, debatiendo ideas, y de esta manera hemos encontrado una forma de actuar con más transparencia, creatividad y traer una mirada hacia el futuro.

¿Cuáles fueron los principales desafíos de AccorHotels superados en medio a la crisis económica vivida por algunos países de la región, principalmente Brasil?

La actual situación económica proporcionó que el Grupo definiera las metas de inversiones, en donde favoreció el desarrollo de algunos procesos internos, a cambiar la gestión en diversas áreas de implantación de la compañía, en traer una de las mayores plataformas digitales para su operación – con inversiones de R$ 250 millones – y estipular la meta de hacer que la aplicación accorhotels.com fuera uno de los cinco ítems instalados en cualquier smartphone o tablet.

Presentamos, en la práctica, una respuesta de cómo renovar la hotelería y los servicios en Brasil, desde la categoría económica hasta los modelos de experiencia en hoteles de lujo, proporcionando un nuevo lifestyle para nuestros diferentes perfiles de clientes. Entre las acciones colocadas en práctica están desde productos innovadores para el sector, como la habitación compartida en la red ibis budget, soluciones digitales como My Web Wallet, presente en la red Pullman, y la llegada de dos marcas icónicas al país, MGallery y Mama Shelter, que inauguró su primera unidad en el mes de agosto, ambas en el barrio Santa Tereza, Rio de Janeiro, entre otras.

¿Cuáles son los puntos positivos de 2016 que le gustaría destacar?

2016 fue un año desafiante, que nos movió y colocó a prueba nuestra creatividad, nuestra capacidad de innovar, reinventar, vencer y seguir adelante. Tuvimos las Olimpíadas y Paralimpíadas, que trajeron un resultado muy superior al mismo mes de años anteriores. Los países hispánicos hicieron un excelente año, lo que ayudó a la región. Las aperturas y el número de hoteles en operación crecieron dentro de lo planificado. Le Club AccorHotels continuó presentando desempeño excelente y nuestros asociados representan a más de 50% en volumen de negocio. Otro ítem importante: todos los índices que miden nuestra calidad subieron bastante. Pero el mayor legado de 2016 para mí es la fuerza que percibí en nuestro equipo. Tengo un gran orgullo de este equipo increíble de colaboradores que, delante de un desafío, mantiene un entusiasmo genuino para hacer la diferencia, alcanzar los objetivos y ser líder en hospitalidad y referencia en Sudamérica.

¿Cuáles son las características de su gestión que usted pretende mantener en 2017?

Creo que la diversidad en el equipo y el diálogo con los colaboradores y aliados comerciales en los períodos difíciles hacen la diferencia y deben continuar existiendo.

Dentro de las transformaciones actuales del Grupo, creo que la horizontalidad en la gestión promoverá una actuación más humana. Tengo la curiosidad en conversar con las Camareras, con los Camareros, al mismo tiempo también divido mi tiempo en escuchar a los Directores y Gerentes, por ejemplo – toda línea de operación tiene un punto de vista y un feedback importante. Quiero ser un embajador natural de la empresa en el país y todo nuestro público debe reconocer eso al ver al CEO como un liderazgo que lo inspira.

También continuaré siendo un puente importante entre París y nuestra región, además de un embajador del Grupo, ayudando a los equipos de Desarrollo, Eventos y Marketing.

El topline es nuestro principal desafío del momento y ya demostramos nuestra capacidad de gestión, control de costos y procesos y continuaremos con mucha atención en eso. Hoy, precisamos capturar más clientes y además garantizar que ellos vuelvan.

La humanización de su gestión también puede ser notada en el incentivo a la calidad de vida de los colaboradores, por medio de VIVAH, el programa de bienestar del Grupo ¿Por qué el equilibrio entre trabajo y vida personal debe ser prioridad para los colaboradores?

La vida profesional debe ser combinada con la personal. Es fundamental conciliar trabajo, networking, un tiempo para la familia y algunas horas dedicadas a usted mismo – eso es primordial para ganar energía y producir más durante el día. Soy un apasionado por deportes, practico carrera, tenis y golf, y también me gusta mucho apoyar al arte contemporáneo en Brasil.

Creo que todos deben invertir en actividades que hacen bien y, para eso, deben tener control sobre la administración del tiempo. Es un buen desafío para todos para este año que acabó de comenzar. Las personas más generalistas son más visionarias y más capacitadas en las relaciones humanas, en transformarse en intermediadoras y colocar energía, optimismo y